（1）战略管理能力
在环境变化迅速、竞争博弈复杂的国际工程承包市场中，战略是一个十分重要的问题，“凡事预则立、不预则废”。企业要想在竞争中获取优势并保持这种优势，必须制定相应的发展战略。“不谋全局者，不足以谋一域；不谋长远者，不足以谋一时”。如果没有一个正确、科学、完整的战略来统率，国际工程承包企业的发展就可能随着主要经营者的变化而波动，难以可持续发展；就可能在国际工程承包业务的发展环境发生重大变化时，难以把握发展的方向。没有战略，就有可能沉湎于细节，而难以把握大局，只知道在胡同里左冲右突，继而怨天尤人，却不知道是自己走错了路。如果没有明确的方向，对企业未来在国际工程承包市场上的发展缺乏科学的指导思想，不管规模有多大，都将在新的环境变化和新技术变革中迷失方向。
战略管理是指一个系统的动态管理过程，是一个循环体系，从战略分析、战略制定到战略的实施与控制，然后对战略实施效果进行不断评估及必要性调整，直至新一轮战略的制定。提高国际工程承包企业的战略管理能力，就是要有强烈的责任感和使命感，从与国际工程承包业务发展相关的世界政治、经济、军事等方面变化的全局出发，审时度势，明确职责，切实重视战略管理对企业发展的引擎作用。
首先，要加强组织领导，建立以企业主要领导者为主的战略管理机构及相应的职能部门，完善战略管理神经系统。企业领导者要把战略管理作为首要职责，注意培养良好的战略思考习惯，增强战略眼光、战略气魄和战略思维能力，学会从战略的角度和高度去观察问题、提出问题和解决问题，从而牢牢把握国际工程承包业务发展的主动权。
其次，要制定科学的战略规划。《孙子兵法》说：“经五事，较七计，而索其情。”也就是说，要从5个方面分析研究，从7个方面比较计算敌我双方的优劣条件，以探索战争胜败的形势，制定取胜的战略。大型国际工程承包企业要认真研究自身所处的环境条件，运用正确的思想、科学的方法，准确地预测和判断国际工程承包业务发展的趋势，明晰自身的优劣势，制定科学的战略规划，确立科学、可行的发展目标和发展思路，有计划、有步骤、快速、高效地推进企业在国际工程承包市场持续、健康、快速地发展。
再次，要认真实施战略规划，确保战略规划真正落实。把制定出来的战略规划层层分解，落实到每个部门、每个子企业、每个国际工程项目中去，落实到每名项目团队成员。从神经中枢到每个神经元，再到末梢神经，能够指挥灵活，反馈灵敏。
最后，要对战略实施定期进行评估和检查。当与国际工程承包业务发展相关的世界政治、经济、军事等方面的形势或企业内、外部资源配置发生重大变化时，要及时修订战略规划；定期对照发展目标，对战略规划的实施情况进行评估和检查，并将其纳入业绩考核，确保战略规划落实到位。
通过有效的战略管理，使企业领导层密切关注国际工程承包业务面临的形势变化，及时抓住机遇、规避风险；进一步优化企业资源配置，将企业的各种资源统一到企业战略之中，避免资源分配与重点工作安排上的偏颇；激发士气，提高组织的协同作战能力。
（2）创新能力
创新能力是运用知识和理论，在实践活动中不断提供具有经济价值、社会价值、生态价值的新思想、新理论、新方法和新发明的能力。创新能力是经济竞争的核心、民族进步的灵魂；当今社会的竞争，与其说是人才的竞争，不如说是创新能力的竞争。
创新的本质就是“生”。《周易·系辞下》云：“天地之大德曰生。”人类是靠自己的创新能力自立于天地之间，最有意义的人生莫过于不断创新的人生。所谓“生”，乃是说“世界”并非本来如此，也非一直如此，而是生生不息、日新而月异。“创新”就是“无中生有”，独辟蹊径，别开生面，化腐朽为神奇。
大型国际工程承包企业主要是靠自身在国际工程承包领域的创新能力屹立于国际工程承包市场之中的。如果没有持续创新能力，原来的优势就会逐步丧失，并在全球竞争中被淘汰出局。要保持旺盛的生命力，企业必须持续创新。
首先，要持续推进管理创新，提升管理水平，提高管理效率。应用先进的企业和大型国际工程项目管理理念、管理思想、管理方法，推进科学的战略管理、投资管理、质量管理、进度管理、成本管理、风险管理、人力资源管理，加强信息化建设，提升企业文化，塑造品牌形象，改革管理体制机制，实现大型国际工程承包企业和大型国际工程项目管理的科学化、集约化、精细化。
其次，要持续推进技术、工艺、产品创新，强化知识产权意识，加强对知识产权的创造、应用、管理和保护，降低工程成本，提高工程质量，增强社会责任。法国布伊格（Bouygues）公司在道路建设方面建立了50个实验室，重点对路面安全技术、材料循环技术、沥青生产工艺、减少公路噪声、环保产品开发等方面进行研究，形成了研究网络体系，取得了一系列成果，如使用3E技术将沥青煅烧温度大大降低，节省了能源。法国万喜道路工程公司通过加大可循环材料的研发力度，使可循环材料占其全部使用路面材料的比重超过了30%。
最后，要创新经营模式，实现业务升级。大力培育工程咨询、投资顾问等业务，使企业能够根据所在国家经济发展需要，为业主进行项目的规划论证和可行性研究、设计技术方案和融资方案，实现规划、设计、融资、施工、运营一体化，增强企业的整体实力和国际竞争水平；同时，集中优势力量发展BOT/PPP、区域开发等高端业务，逐步从单纯的承包商角色向开发商角色转变，推进业务升级。
（3）资源整合能力
整合资源创造价值，一家企业能够在多大的范围、多高的层次，以多大的密度去组织资源，决定了企业的价值创造能力和发展边界。资源整合能力是企业发展所需要的核心能力之一，任何一家企业都不可能占有发展所需要的全部资源，只有强化整合资源能力，有机整合、集成企业发展的相关资源，才能事半功倍，取得快速发展。在战略思维层面，通过组织和协调，把企业内部彼此相关但彼此分离的职能、把企业外部既拥有共同的使命又具有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统；在战术选择层面，根据企业的发展战略和市场需求对相关资源进行优化配置，寻求资源配置与客户需求的最佳结合点，突出企业的核心竞争力，通过组织制度安排和管理运作协调增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。
国际工程承包业的发展趋势表明，越来越多的业主希望承包商能提供包括项目咨询、设计、施工、制造、采购甚至项目运营等一揽子总承包服务，国际工程承包企业仅靠自身的资源往往难以满足这一需求，即使能满足在特定行业领域的需求，成本也比较高，竞争力不强。要想取得竞争优势，大型国际工程承包企业必须强化以自身的主要能力或主要业务为中心的资源整合能力。一是通过并购重组相关企业，将市场开拓、设计咨询、设备制造、工程施工、工程运营等各方面的力量结合起来，形成综合能力，为开拓高附加值、高技术含量的大型综合项目提供强有力的支持，从而为客户提供全面解决方案。二是强化与潜在利益相关者形成战略联盟的能力。国际工程承包企业潜在的利益相关者，可以是某个领域的大型设备制造商、资源或能源开发商、具有强大资本实力的财团等。通过战略联盟，国际工程承包企业可以获得战略联盟方核心技术带来的竞争优势和更多的市场合作机会。
（4）知识共享能力
1995年，彼得·德鲁克提出：“知识已经成为关键的经济资源，而且是竞争优势的主导性来源，甚至可能是唯一的来源。”
知识共享就是能够打破不同知识所有者之间的壁垒，实现知识（组织知识和个人知识、显性知识和隐性知识）在一定范围内的交流和使用，促进知识在企业内部不同人员及企业与外部人员之间的充分流动，提高各个部门员工的知识素养和工作能力，进而提高部门的组织管理能力，减少知识创造的重复性投入，以最大限度地节约获取知识的成本。企业员工在知识共享和交流的过程中，既可解决企业面临的难题，又会获得新的知识，这种在企业面临的特定内、外环境中创造出来的知识具有独特性、价值性、稀缺性、难以模拟性等特性，是企业核心能力的基石。
巩固和提高企业核心能力的有效途径是加强以不同形式存在于不同地方的隐性知识和显形知识的积累、共享、融合与升华。如果企业没有很好的知识积累与共享机制，那么在国际工程项目管理过程中形成的经验就很难转化为公司资源而被其他员工或项目部了解、借鉴，其他员工或项目部在遇到类似的国际工程问题时还要花费很多资源来解决，降低了企业的经济效益。成功的大型国际工程承包企业都把知识积累与共享机制建设作为提高竞争力的重要方面予以高度重视。
为了提高企业知识共享能力，首先，必须在企业中塑造有利于知识共享的企业文化，营造相互信任和沟通的知识共享环境，使员工不断地从合作和学习中获得满足；其次，定期召开项目研讨会，总结项目运行过程中的经验和教训，并将其整理形成公司的知识资产，通过共享系统在公司范围内分享、更新和完善，提高公司整体项目管理的能力和水平，并在一定程度上摆脱对具体员工的依赖；最后，建立共享系统，制定实施共享管理制度。鼓励员工利用企业共享系统，积极开展项目管理知识、经验和教训的充分共享，对于为知识共享活动做出贡献的员工给予物质或精神奖励，对于影响甚至阻碍实施知识共享活动的员工进行惩罚，从制度和体系上大力推进知识共享活动。
（5）项目管理能力
大型国际工程承包企业承担的国际工程项目主要是大型项目，建设周期长，耗用资源量大，利益相关方多，容易受多方面因素的影响，实施过程的风险大，产生效益的机会也多。这使得传统的项目管理理论和方法，难以有效解决大型复杂性国际工程承包项目所面临的诸多问题。拥有适合于自身和业务所处行业特点的、与国际接轨的、完善的项目管理制度与知识体系，拥有完善的项目建设组织体系，拥有较强的国际项目建设团队的大型国际工程承包企业在国际工程承包市场的激烈竞争中具有明显的优势，能创造高于行业平均水平的价值与收益；否则，即使拿到了项目，也只能粗放运作，获取微薄的收益，甚至可能在巨大的风险面前陷入亏损的泥潭。
大型国际工程承包企业为了在激烈的国际竞争中有所作为，必须提高自身的国际项目管理能力。首先，要加大在建立有自身特色的、科学的国际项目管理制度与知识体系方面的资源投入，不断吸收行业发展方面的新成果，不断总结自身在国际工程项目实践中的经验，逐步使其转化为参与大型国际工程项目市场竞争的独特优势。其次，要建立适应于大型国际工程项目市场竞争的组织体系，尤其要加强国际商务运作、国际项目融资、国际资源整合、法律与风险等方面的力量。再次，要强化国际工程项目团队建设。通过引进、自身培养等多种途径在企业内形成一批具有大型国际工程项目建设经验的项目经理队伍；根据具体国际工程项目的特点，组建科学、合理的项目经理班子和项目建设团队，并按照项目管理制度进行有效管理，全面推行项目考核制度，严格实行项目审计监督。最后，要推进项目的集成化管理。要从参与组织和产业链两个方面加强集成管理。组织集成是对项目参与方和利益相关各方的集成化管理，通过对利益相关方的协调与分包方的管理，将工程建设参与方临时组成的动态系统，转变成一个具有共同价值和利益约束的集成体，使得系统要素在共同价值利益的约束下，围绕统一目标，积极发挥各方优势。产业链集成是对项目前期、工程设计、设备供应、施工安装、工程监理及后续服务等工程承包各环节的集成化管理，保证各环节之间的无缝隙对接。通过集成化管理，总承包商对内、外部人力、技术、资金等要素进行全面整合，保证信息资源的及时共享，和各合作方建立良好的合作关系，确保项目顺利建设和运营。
（6）风险防范能力
国际工程承包是一项充满希望与风险的事业，也是项目风险管理创新的重要领域。目前我国承揽的国际工程承包项目除了具有工程项目的一般特征外，还具有其特殊性：我们的大部分项目来自发展中国家，项目规模大，有的是这些国家的标志性项目，有的是这些国家在特定领域有史以来最大的项目，有的项目甚至涉及几个国家，这已不仅仅是一家企业的行为和经济问题，而且还是政治问题、外交问题，这些项目完成的好坏可能影响我国与这些国家的关系和人民之间的感情。
《易经》中有一句话叫“动则得咎”，就是说只要你选择做事情，就会有得失。得到与失去永远是一个钱币的两面，得到了钱币的正面、就失去了它的反面，看到它的反面、就不可能同时看到它的正面，要用正确的心态、科学的方法辩证地对待国际工程承包中的得失。在开展国际工程承包的过程中，肯定存在风险，这并不可怕，关键是我们怎么看待风险、怎么应对风险。
从理论上讲，没有风险的项目是不存在的，在国际工程项目的主要利益相关方信息对称、诚信可靠的情况下，承担较大的风险，就意味着可能获得较大的收益。在这种情况下，风险与收益的关系是辨证统一的，只有承担、管理风险的能力增强了，才有能力投入较大的风险管理成本、敢于承担较大的风险，使风险结果出现的可能性降低，从而使较大的风险转化为较大的收益。
在竞争激烈的现实市场中，国际工程项目的主要利益相关方信息往往不对称、地位也不平等，除了一些看得见、可以预期的风险以外，往往存在一些隐性风险，不进行科学的分析是难以识别的，不进行全程有效监控是难以管理的。在大型、特大型国际工程项目中，如果对风险的认识不够、投入不足、防范不严、管理不科学，一旦出现较大风险，就可能造成难以挽回的损失，严重影响承包该项目的主要企业甚至多家企业的发展。因此，必须高度重视，吸取教训，总结经验，加大投入，合理配置资源，构建全面的、严格的、科学的风险防范体系，进行有效的项目风险管理。
项目风险管理是对于影响项目的进程、效率、效益、目标等一系列不确定因素的管理，它是全过程、全员、全要素的集成管理，是一个动态反复、适时修正、持续改进的过程。项目风险管理能够不断跟踪风险影响项目运行的轨迹，并通过有效的程序或手段进行纠偏，规避、减轻风险。建立良好的风险管理机制及基于风险的决策机制是项目成功的重要保证。
我国大型国际工程承包企业除了应具有上述6种基本能力外，国际商务运作能力、国际项目融资能力等也是十分重要的基本能力，应在企业的发展中高度重视，不断培育。
